ESG – Navigieren jenseits einfacher Lösungen

I. ESG-Reporting und ESG-Kommunikation

Eine der kritischen Unterscheidungen, die sich Vorstandsmitglieder bewusst sein müssen, ist der Unterschied zwischen ESG-Reporting im engeren und ESG-Kommunikation im weiteren Sinne. ESG-Reporting beinhaltet standardisierte Offenlegungen anhand von Metriken, die die Leistung eines Unternehmens nach festgelegten Kriterien nachverfolgen. Dieser Prozess unterliegt strengen Richtlinien, wie etwa denen der Global Reporting Initiative (GRI), des Sustainability Accounting Standards Board (SASB) oder auch der Sustainability Reporting Directive (CSRD). Das Ziel bei all diesen Standards ist es, evidenzbasiert Daten und strukturierte Aussagen zu erhalten, die Stakeholder nutzen können, um die ESG-Leistung eines Unternehmens zu bewerten und mit der anderer Unternehmen zu vergleichen.

Die ESG-Kommunikation im weiteren Sinne geht jedoch weit über das klassische ESG-Reporting hinaus. Sie ist integraler Teil der strategischen Positionierung eines Unternehmens auf kommunikativer Ebene und in einigen Fällen sogar Treiberin der strategischen Positionierung eines Unternehmens in seinen Geschäftsfeldern, zuletzt auch unter Einbezug seiner Lieferketten.

Bei der ESG-Kommunikation geht es weniger um die Einhaltung fester Kennzahlen oder Pfade als vielmehr um die Darstellung einer Vision, von Überzeugungen, strategischer Verpflichtungen und Glaubwürdigkeit der Umsetzung. Während die Berichterstattung an genaue Richtlinien gebunden ist, ist ESG-Kommunikation ein umfassendes Unterfangen, das darauf abzielt, verschiedene Stakeholder – von Investoren und Mitarbeitern bis hin zu Verbrauchern und Gemeinden – einzubeziehen.

II. Fallstricke einer unterkomplexen ESG-Narrative

ESG ist ein wichtiger Reputationsfaktor geworden. Wer der Versuchung erliegt, dem Thema mit unkonkreten Worten zu begegnen, lebt gefährlich. Das gilt für die Unternehmen, aber natürlich auch für die Kritiker, etwa aus der NGO-Szene. Denn schon in der global höchsten Begründungsstufe des Themas, den 17 Sustainable Development Goals der UN (UN-SDG) finden sich Zielkonflikte, die nach einer sorgfältigen, und nicht immer einfachen Abwägung verlangen. Einige Beispiele:

• Pestizide: Obwohl Pestizide häufig wegen ihrer Auswirkung z.B. auf die Biodiversity (SDG 15 „Life on Land“) kritisiert werden, spielen sie eine entscheidende Rolle bei der Sicherung der Nahrungsmittelsicherheit und der landwirtschaftlichen Produktivität (SDG 2: „No Hunger“). Effektives Schädlingsmanagement kann den Ausfall von Kulturen verhindern und die Lebensgrundlage von Landwirten, insbesondere in Entwicklungsländern, sichern. Die jährlichen Heuschreckenplagen in zahlreichen Staaten des globalen Südens, mit verheerenden Folgen für die Versorgung der Bevölkerung, mahnen zu einer differenzierten Sichtweise. Die Herausforderung besteht darin, die Notwendigkeit der Schädlings bekämpfung mit dem Gebot der Minimierung ökologischer Schäden in Einklang zu bringen, was innovative Ansätze und nachhaltige Praktiken erfordert. Das Dilemma beim ebenfalls kritisierten Einsatz künstlichen Düngers: wer darauf verzichtet, schmälert den Ertrag pro Einheit landwirtschaftlicher Fläche. Für Länder wie Brasilien zeigt die Vergangenheit, dass die Bauern dann vermehrt den Regenwald abholzen, eine wichtige CO₂-Senke.
• Waffen: Die Verteidigungsindustrie wird häufig für ihre Verbindung mit Gewalt und Konflikten kritisiert. Die geopolitische Landschaft, die durch den Konflikt in der Ukraine verdeutlicht wird, zeigt jedoch, wie wichtig die Verteidigungsfähigkeit für die nationale Sicherheit ist. Für Nationen und Unternehmen, die an der Herstellung von Verteidigungsgütern beteiligt sind, sind die ethischen Auswirkungen komplex. Responsible Governance in diesem Sektor beinhaltet die strikte Einhaltung internationaler Gesetze, die Einhaltung von Menschenrechten und Transparenz. Genauso wenig wie die Kritiker der Rüstungsindustrie unter Berufung auf SDG 16 („Peace, Justice and Strong Institutions“) das Verbot jedweder Waffen verlangen können, kann ein Rüstungshersteller sich auf die geopolitische Lage als „Freifahrtschein“ berufen.
• Kleidung: Die Fast-Fashion-Industrie wird oft wegen schlechter Arbeitspraktiken und Umweltschäden verurteilt (SDG 8 „Decent Work…“, SDG 3: „Good Health“). Sie bietet jedoch auch Beschäftigungsmöglichkeiten in ärmeren Ländern. Wenn sie verantwortungsvoll gehandhabt werden, können diese Jobs einen Weg aus der Armut bieten und zur wirtschaftlichen Entwicklung beitragen (SDG 1: „No Poverty“). Der Schlüssel dazu ist die Gewährleistung fairer Arbeitspraktiken, gerechter Löhne und nachhaltiger Produktionsprozesse.
  Nicht selten werden Unternehmen von Pressure Groups kritisiert, wenn sie in vermeintlich „bösen“ Geschäftsfeldern tätig sind. Aufsichtsräte sollten sich aber nicht durch kurzfristigen öffentlichen Druck zu Handlungen bewegen lassen. Sondern sich erklären: Was ist genau das Dilemma? Wo liegen die Interessen, die abgewogen werden müssen? Was ist die Position des Unternehmens? Wichtig sind dabei die lange Perspektive, und eine Verankerung in Prinzipien. Das Beispiel der Waffenindustrie zeigt, dass die Beurteilungsmaßstäbe sich ändern können, manchmal sogar sehr schnell. Seit die Ukraine um ihr Überleben kämpft, ist klar: Für den Erhalt einer Demokratie können Waffen zentral sein und die Lieferung von Waffen ist inzwischen nicht nur einfach salonfähig geworden, sondern zu einer notwendigen, und daher guten, Tat.

III. Komplexität in der ESG-Strategie berücksichtigen

Für Aufsichtsräte besteht die Aufgabe nicht darin, sich von diesen Komplexitäten zu distanzieren, sondern sie für sich und ihr Unternehmen zu gestalten. Dies erfordert einen facettenreichen Ansatz:

1. Stakeholder Engagement: Es ist wichtig, die Perspektiven und Anliegen der verschiedenen Stakeholder zu verstehen. Dies erfordert einen aktiven Dialog mit Investoren, Mitarbeitern, Kunden und Gemeinden. Aufsichtsräte sollten Foren für diese Diskussionen bereitstellen, explizit auch ihre Kritiker dazu einladen, und das Feedback der Stakeholder in die strategische Planung einbeziehen.
2. Informationsbasierte Entscheidungsfindung: Entscheidungen sollten auf einem umfassenden Verständnis der Handelsmöglichkeiten und potenziellen Auswirkungen basieren. „Listen to the Science“ bedeutet, genau zu prüfen, was der gegenwärtige „Stand von Wissenschaft und Technik“ bedeutet, und nicht ungeprüft einer Mindermeinung zu folgen, bloß weil sich diese laut artikuliert. Dies bedeutet, dass Daten und Experteneinblicke genutzt werden, um die Grauzonen zu navigieren. So kann beispielsweise die Anwendung neuartiger und intelligenter Schädlingsbekämpfungs- oder Ausbringungsmethoden die Abhängigkeit von Pestiziden verringern und gleichzeitig die landwirtschaftliche Produktivität erhalten. Auch der Einsatz gentechnisch veränderten Saatguts, der z.B. hilft die Resilienz des Getreides gegen klimawandelbedingte Dürre zu erhöhen, muss vor diesem Hintergrund neu bewertet werden.
3. Bestehende oder entstehende Rahmenmodelle nutzen: Es entstehen mehr und mehr Standards, die Unternehmen Orientierung bei neuen Anforderungen bieten. Für das im Entstehen begriffene Thema der Biodiversität, bei dem es anders als bei der CO2-Emission sehr schwierig ist den „Fußabdruck“ zu definieren, ist das etwa die Taskforce on Nature-Related Financial Disclosure (TNFD). Oder der WWF Biodiversity Risk Filter, um ein weiteres Beispiel zu nennen.
4. Transparente Kommunikation: Transparenz ist entscheidend für den Aufbau von Vertrauen und Glaubwürdigkeit. Aufsichtsräte sollten sicherstellen, dass die ESGKommunikation ihres Unternehmens sowohl die Fortschritte wie die Schwierigkeiten transparent und ehrlich thematisiert. Früher anzutreffendes „Greenwashing“ funktioniert nicht nur nicht, es wäre auch eine Gefahr für die Glaubwürdigkeit und die Reputation. Dazu gehört, dass das Unternehmen die Bereiche anerkennt, in denen es noch Verbesserungsbedarf hat, und die Schritte aufzeigt, die zur Lösung dieser Probleme unternommen werden.
5. Langfristige Perspektive: ESG-Strategien müssen mit langfristigen Unternehmenszielen und gesellschaftlichen Erwartungen in Einklang stehen. Dies erfordert einen vorausschauenden Ansatz, der regulatorische Veränderungen, technologische Fortschritte und die Verschiebung der Werte der Stakeholder antizipiert. Durch die Fokussierung auf langfristige Nachhaltigkeit können Aufsichtsräte für ihr Unternehmen Werte schaffen, die Bestand haben.
6. Compliance-Aufstellung: Der Aufsichtsrat muss ein klares Compliance-, Aufsichts- und Risikomanagement-Konzept haben und dies durch Weisungen an den Vorstand umsetzen.

IV. ESG-Werte definieren und aufrechterhalten

Letztendlich müssen Unternehmen ihre ESG-Werte für sich selbst definieren und sich an ihnen orientieren. Dieser Prozess beinhaltet die Artikulation einer kohärenten ESG-Vision, die mit der Mission und den strategischen Zielen des Unternehmens übereinstimmt. Beispielsweise könnte ein Unternehmen Investitionen in erneuerbare Energien nicht nur aus Gründen der Einhaltung gesetzlicher Vorschriften priorisieren, sondern als Kernbestandteil seines Engagements für die Umweltverantwortung.

Die Festlegung von ESG-Werten bedeutet jedoch auch, dass man darauf vorbereitet sein muss, externen Druck und Kritik auszuhalten. Dies erfordert ein starkes Governance-Framework, in dem der Vorstand eine zentrale Rolle bei der Wahrung der Integrität der ESG-Verpflichtungen spielt. Durch die Förderung einer Kultur der Rechenschaftspflicht und Widerstandsfähigkeit können Aufsichtsräte Unternehmen durch die unvermeidlichen Spannungen und Konflikte führen.

V. Fazit und Schlussfolgerung

Die Komplexität von ESG zu bewältigen erfordert mehr als die Einhaltung von Berichterstattungsstandards; es erfordert einen ganzheitlichen und differenzierten Ansatz für Kommunikation und Strategie. Das ist Pflicht und Chance zugleich. Aufsichtsräte haben dank umfassend gedachter und gelebter ESG-Kommunikation die Möglichkeit, ihr Unternehmen glaubwürdig und authentisch zu positionieren und so den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern.