Im deutsch-schweizerischen Umfeld gibt es viele erfolgreiche Unternehmerfamilien, die unterschiedliche Strategien entwickelt haben. Allen ist gemeinsam, dass es sehr unterschiedliche Wege zum Management der Familien gibt und der Austausch zwischen den Familienmitgliedern ein wichtiges Feld für Erfahrungsaustausch schafft:
Um die nächsten Generationen in einer immer größer werdenden Familie an die Verwandten zu gewöhnen, werden regelmäßig Familientage veranstaltet. Hier steht weniger das Unternehmen im Mittelpunkt, sondern das gegenseitige Kennenlernen bereits in Kindertagen. Frühzeitig soll so Vertrauen aufgebaut werden. Gleichzeitig wird die Verbindung, die gemeinsame Verantwortung für das Unternehmen, das von einem familienfremden Management geleitet wird, gestärkt.
Zur gemeinsamen Verantwortung trägt auch bei, dass jedes Familienmitglied eine Aufgabe übernehmen kann, aber nicht muss. Ganz nach den Fähigkeiten und Neigungen kann dies im Unternehmen oder auch ausserhalb geschehen. Hierzu wurden Möglichkeiten in Stiftungen der Familie und anderen Einrichtungen geschaffen. Für Aufgaben im Unternehmen gilt, dass jedes Familienmitglied den ganz normalen, im Unternehmen verankerten Prozess durchlaufen muss. Das Unternehmensinteresse steht immer im Mittelpunkt. Ausnahmen sind nicht möglich und nicht erwünscht. Dieser Grundsatz, wie auch andere, sollten in einer Familiencharta festgelegt werden. Eine Unternehmerfamilie, die einen großen börsennotierten Konzern besitzt, hat interne Konflikte so gelöst, dass einem einzigen Mitglied der Familie die Kompetenz zur Führung übertragen wurde. Alle anderen Mitglieder halten sich zurück, sind nicht in die Unternehmung involviert. Große Konfliktpotenziale gibt es immer am Familientag in der Frage der Dividenden – denn viele der Familienmitglieder haben sich bereits vor Jahren „verabschiedet“ und beurteilen die Leistungsfähigkeit des Konzerns aufgrund „alten Wissens“.
Eine andere Familie hat ganz gezielt Familienmitglieder in unterschiedlichen Teilen des Konzerns in unterschiedlichen Funktionen als CEO, CFO, VR Mitglieder oder auch im Marketing positioniert. Diese Familienmitglieder ordnen sich in der Hierarchie ein, haben sich gegen andere Bewerber durchgesetzt. Auf diesem Weg wird der Kritik der „Günstlingswirtschaft“ erfolgreich vorgebeugt. Dennoch gibt es immer wieder Neid. Eine Unternehmerfamilie, deren Oberhaupt den Rücktritt verpasst hat, geriet aus gesundheitlichen Gründen unter die Leitung eines Vormunds. Dieser setzte ein professionelles Management ein. Die Familie profitiert nur noch finanziell, als Eigentümerin. Das Management hat mit dem Konzern einen Turnaround geschafft und liegt dennoch immer kurz vor einem Rechtsstreit mit den „Erben“.