Die Arbeitsweise des Aufsichtsrats ist im DCGK klar beschrieben. Es gibt 7 Grundsätze und 12 Empfehlungen. So heißt es in Grundsatz 13: „Vorstand und Aufsichtsrat arbeiten zum Wohle des Unternehmens vertrauensvoll zusammen. Gute Unternehmensführung setzt eine offene Diskussion zwischen Vorstand und Aufsichtsrat sowie in Vorstand und Aufsichtsrat voraus. Die umfassende Wahrung der Vertraulichkeit ist dafür von entscheidender Bedeutung.“
Und in Grundsatz 16 wird ausgeführt: „Die Information des Aufsichtsrats ist Aufgabe des Vorstands. Der Aufsichtsrat hat jedoch seinerseits sicherzustellen, dass er angemessen informiert wird.“ Bei der Wahrnehmung seiner Aufgaben greift der Aufsichtsrat in der Regel auf die Ressourcen des Unternehmens zu. Das gilt vor allem für Legal & Compliance, Kommunikation und organisatorische Themen. Aber was passiert, wenn die Zusammenarbeit nicht mehr vertrauensvoll ist, sich das Unternehmen in einer Situation befindet, in der es zwischen Aufsichtsrat und Vorstand zu Interessenkonflikten kommen kann? Nicht selten stellt der Aufsichtsrat dann schnell fest, dass er alleine ist, kein Budget für externe Unterstützung hat, für alles und jeden den Vorstand fragen muss. Hierauf vorbereitet zu sein, gehört zur Good Corporate Governance, auch wenn der Kodex hierzu nichts sagt.
Ein Aufsichtsratsmitglied eines ehemaligen DAX40-Unternehmens berichtete, dass es für sich entschieden hatte, aus dem Gremium ausscheiden zu wollen. Wenn möglich sofort. Das Mitglied hatte – wie sich später herausstellte – das richtige Gefühl, dass gute Corporate Governance in dem Unternehmen nicht gelebt wurde. Als einzelnes Mitglied kann man wenig bewegen. Auch im Aufsichtsrat benötigt man Mehrheiten. Und wenn die Mehrheit nicht möchte, dann ist es besser zurückzutreten. Nun war das betreffende Mitglied mit dem deutschen Recht nicht im Detail vertraut. Der üblichen Praxis folgend, und in Ermangelung anderer Alternativen, fragte das Mitglied die Rechtsabteilung des Unternehmens um Rat. Anscheinend kam der Wunsch des Rücktritts für das Unternehmen zur Unzeit, weshalb man dem Aufsichtsratsmitglied einfach erzählte, ein sofortiger Rücktritt vom Mandat sei nicht möglich. Man sei gewählt für x Jahre. Tatsächlich ist das Mitglied dann im Aufsichtsrat verblieben, was zur Folge hatte, dass die Person in die Verantwortung gezogen werden sollte, für etwas, was sie durch ihren Rücktritt nicht mittragen wollte.
Ein anderes Aufsichtsratsmitglied machte die Er fahrung, dass die Kommunikationsabteilung im Zweifel nicht im Interesse des Unternehmens, sondern in dem des Vorstands handelt: Meinungsäußerungen des Aufsichtsratsvorsitzenden, die als ein auf Distanzgehen zum Vorstand hätten gewertet werden können, wurden regelmäßig entschärft. In Hintergrundgesprächen der Unternehmenskommunikatoren wurde gezielt ein Spin verwendet, der mit den wahren Gedankengängen des Aufsichtsrates nichts gemein hatte. Am Ende, als ein Schlussstrich vom Aufsichtsrat beschlossen wurde, waren alle beschädigt, der Aufsichtsrat, der scheidende CEO und vor allem das Unternehmen.
Vor Jahren machte sogar ein Aufsichtsratsvorsitzender die Erfahrung, dass er seinem CEO im Weg stand. Nur so ließ sich deuten, dass die Kommunikationsabteilung eigens einen Berater damit beschäftigte, schlechte Geschichten über den Aufsichtsratsvorsitzenden zu verbreiten.
Richtig ist: „Vorstand und Aufsichtsrat sollen zum Wohle des Unternehmens vertrauensvoll zusammenarbeiten.“ Die Praxis zeigt aber, dass dies nicht immer möglich ist. Konflikte sind aufgrund der unterschiedlichen Rollen bereits vorprogrammiert, vor allem, wenn es Uneinigkeit über die Strategie gibt oder der wirtschaftliche Erfolg nachhaltig ausbleibt. Ein besonderes Thema sind darüber hinaus Compliance Verstöße. Es müssen also nicht immer die Egos sein, die einer vertrauensvollen Zusammenarbeit im Wege stehen.
Wichtig ist, dass der Aufsichtsrat und vor allem die oder der Vorsitzende auf diese Situationen gedanklich wie auch organisatorisch vorbereitet ist. Der Aufsichtsrat muss sicherstellen, dass er im Zweifelfall immer den notwendigen fachlich richtigen, loyalen Rat erhält und keine Auskunft erhält, wie das Aufsichtsratsmitglied, dem mitgeteilt wurde, dass man in Deutschland das Mandat nicht einfach niederlegen kann. Natürlich kann man das und es wäre der richtige Schritt gewesen, weil er zu Fragen geführt hätte, die Schlimmeres vielleicht noch hätten verhindern können. Dem Head of Legal ging es aber vielleicht genau darum, weitere Unruhe im Interesse des Vorstands zu verhindern.
Loyalitätskonflikte werden vor allem greifbar, wenn es um Personalentscheidungen geht. Aus diesem Grund hat der Aufsichtsrat eines DAX-Unternehmens die Kommunikation zur internen Nachfolgeregelung ausgelagert. Es war aufgrund des vorhergehenden internen Wahlkampfs offensichtlich, dass der Leiter der Kommunikation parteiisch war und zwar für den Kandidaten, der es nicht werden sollte. Anstatt den allseits geschätzten Kommunikationschef in einen inneren Konflikt zu bringen, engagierte der Aufsichtsratsvorsitzende eigens einen Sprecher. Letztlich wäre es auch unglaubwürdig gewesen, wenn der Kommunikationschef von einem Tag auf den anderen den Kandidaten hätte verkaufen sollen, den er zuvor noch in Hintergrundgesprächen als zweitbeste Lösung gesehen hat. Dieser Einstieg hätte weder dem neuen CEO noch dem Unternehmen geholfen.
Aber nicht nur im Krisenfall können eigene Ressourcen des Aufsichtsrats im Sinne guter Corporate Governance sinnvoll sein. Letztlich haben Vorstand und Aufsichtsrats trotz des Gebots der vertrauensvollen Zusammenarbeit unterschiedliche Rollen wahrzunehmen. Werden diese richtig ausgefüllt und intern wie auch extern korrekt positioniert, können sie positiv zur Reputation des Unternehmens bei allen Stakeholdern beitragen. Da der Aufsichtsratsvorsitzende heute schon stärker im Fokus der internen und vor allem der externen Wahrnehmung ist, kann man die Rolle auch für das Image des Unternehmens nutzen. Viele Themen, zu denen er kommunizieren kann, leiten sich von seinem Aufgabengebiet ab, das nicht zuletzt im Kodex klar beschrieben wird. Darüber hinaus ist die oder der Aufsichtsratsvorsitzende geradezu dazu prädestiniert, sich mit dem Thema Unternehmenskultur auseinanderzusetzen. Mit den Personalentscheidungen des Aufsichtsrates prägt er diese in hohem Maße.
Fakt ist aber, dass nur die wenigsten Aufsichtsratsvorsitzenden über eigene interne Ressourcen und Budgets für externe Unterstützung verfügen. So steht laut der jüngsten Aufsichtsratsstudie von AdAR und Hengeler Mueller nur in einem Drittel der befragten Unternehmen ein unterstützendes Aufsichtsratsbüro zur Verfügung. Bei 61 % der befragten Unternehmen ist die Organisation des Aufsichtsrates beim Vorstand angebunden. Und nur 24 % der befragten Unternehmen stellen dem Aufsichtsrat ein eigenes Budget zur Verfügung – das gilt für börsennotierte wie für nicht-börsennotierte Unternehmen gleichermaßen. Seit Jahren gibt es in der Corporate Governance Szene eine Diskussion darüber, ob der Aufsichtsrat über eigene Budgets verfügen soll. Derzeit gibt es das in der Regel nicht. Die Verfechter des Status quo vertreten dabei die Auffassung, dass Budgets Aufsichtsräte eher beschränken würden. Was ist, wenn in einer Situation der Bedarf größer ist als das Budget? Für Schweizer Verwaltungsräte stellt sich die Frage in der Regel nicht. Sie verfügen über eigene Mitarbeiter und auch über Budgets, die notfalls aufgestockt werden, wenn Bedarf besteht. Ihr Vorteil ist, dass sie Aufträge erteilen können, ohne jeweils die Geschäftsführung zuvor einbinden zu müssen, anders in Deutschland.
Unabhängig von der Budgetfrage sollte sich die oder der Aufsichtsratsvorsitzende frühzeitig mit der Frage auseinandersetzen, auf welche externen Ressourcen man im Zweifelsfall zurückgreifen möchte. Vor allem in Krisenfällen ist Zeit knapp. Oftmals gibt es keine Möglichkeiten zum vertieften Kennenlernen. Der Auswahlprozess muss schnell gehen. Nicht selten greift man auf bekannte Namen zurück, die aber nicht immer die beste Wahl für die spezifische Situation sein müssen. Man sollte sich Zeit nehmen und besser in „normalen“ Zeiten den Kreis der potentiellen Unterstützer sichten. Es kann auch von Vorteil sein, diesen Kreis immer wieder über das Unternehmen und seine Herausforderungen zu informieren, damit im Akutfall ein Kaltstart vermieden werden kann und guter Rat vom ersten Moment an möglich ist.
Gutes Riskmanagement zeichnet sich dadurch aus, dass man nicht vom „best case“, sondern vom „worst case“ ausgeht. Die vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Aufsichtsrat und Vorstand ist der „best case“. Um im „worst case“ nicht auf einmal im Unternehmen alleine dazustehen, sollte sich der Aufsichtsrat mit einem auf sein Profil zugeschnittenen Team an Unterstützern für den Ernstfall vorbereiten, wenn er auf die Loyalität der internen Ressourcen nicht mehr unbedingt zählen kann.
